Wenn Führungskräfte aussteigen wollen.

Eine globale Studie aus dem Jahr 2025 beziffert etwas, das viele Organisationen längst spüren: 40 % der Führungskräfte mit hoher Stressbelastung haben bereits erwogen, ihre Führungsrolle aufzugeben – nicht die Organisation zu verlassen, sondern die Rolle selbst. 71 % berichten, dass ihre Stressbelastung seit Antritt ihrer aktuellen Position deutlich gestiegen ist.

Das Bild in Deutschland ist noch schärfer. Nur 14 % der Beschäftigten sind überhaupt bereit, eine Führungsrolle zu übernehmen – und von denjenigen, die bereits führen, würde weniger als die Hälfte diese Entscheidung erneut treffen. 2025 blieben in Deutschland rund 28.000 Führungspositionen unbesetzt – nicht aus Mangel an Kandidatinnen und Kandidaten, sondern aus Mangel an Bereitschaft.

Zusammengenommen beschreiben diese Zahlen etwas Ernsteres als einen Wellbeing-Trend. Sie deuten auf eine strukturelle Erosion der Führungsbereitschaft hin – einen stillen Rückzug, der bereits im Gange ist, weitgehend unbemerkt von den Systemen, die auf stabile, erfahrene Führung angewiesen sind.

Der DDI Global Leadership Forecast 2025, eine der größten weltweit durchgeführten Führungsstudien, befragte Tausende Führungskräfte und HR-Verantwortliche über Branchen und Regionen hinweg. Sein zentraler Befund zu Stress und Abwanderung ist eindeutig: Führungspositionen werden schwerer zu besetzen – nicht, weil Organisationen es an Talent fehlt, sondern weil das Erleben von Führung für einen erheblichen Teil der Führenden nicht mehr tragfähig ist. Der Gallup Engagement Index für Deutschland ergänzt eine weitere Dimension: Das Engagement der Beschäftigten liegt auf einem historischen Tiefstand, 78 % berichten von nur minimaler emotionaler Bindung an ihren Arbeitgeber. Bereitschaft zur Führungsübernahme entsteht in einem solchen Umfeld nicht.

In privatwirtschaftlichen Organisationen lassen sich Führungspipelines über Rekrutierung oder Restrukturierung vergleichsweise schnell wieder auffüllen. In Verwaltungen, Forschungseinrichtungen und regulierten Organisationen ist das selten der Fall. Führung ist hier zutiefst kontextgebunden. Sie erfordert institutionelles Wissen, politisches Gespür, regulatorische Kompetenz und die Fähigkeit, komplexe Stakeholder-Systeme zu navigieren – Kompetenzen, die Jahre brauchen, um zu wachsen, und sich nicht über Nacht importieren lassen.

Wenn erfahrene Führungskräfte sich still zurückziehen – im Amt bleiben, aber nicht mehr in die Rolle investieren –, ist der Preis dafür auf kaum einem Dashboard sichtbar. Er zeigt sich stattdessen in langsameren Entscheidungen, reduzierter Eigeninitiative und einer schleichenden Aushöhlung institutioneller Handlungsfähigkeit. Die Organisation funktioniert weiter. Doch sie verliert etwas, das sich schwerer benennen lässt: die Qualität der Führungspräsenz.

Viele Führungskräfte in Verwaltungen und regulierten Umfeldern tragen eine ungewöhnliche Kombination von Lasten: hohe Rechenschaftspflicht bei begrenztem Handlungsspielraum, ständige Sichtbarkeit bei wenig Raum für Fehler, und die Erwartung von Stabilität in Systemen, die selbst unter Druck stehen.

Selbstführung – die Fähigkeit, die eigene Energie, Aufmerksamkeit und Grenzen zu regulieren – ist in diesem Kontext keine Soft Skill. Sie ist eine Voraussetzung für institutionelle Funktionsfähigkeit. Eine Führungskraft, die an der Grenze ihrer Kapazität operiert, bringt nicht einfach nur schwächere Leistungen. Sie wird zu einem Risikofaktor für die Teams und Systeme um sie herum.

Die Daten verweisen durchgängig auf einen protektiven Faktor: die Qualität der Beziehung zur nächsthöheren Ebene. Führungskräfte, die sich von ihren eigenen Vorgesetzten gesehen, unterstützt und mit klaren Mandaten ausgestattet fühlen, ziehen deutlich seltener einen Rückzug aus ihrer Rolle in Betracht. Dabei geht es nicht um emotionale Unterstützung im therapeutischen Sinn – sondern um strukturelle Klarheit und Anerkennung als Führungsressource. Die Frage, die es sich zu stellen lohnt, ist nicht nur, wie man Führungskräfte entwickelt, sondern wie man sie trägt – und ob die Organisationen, die am meisten von ihren Führungskräften verlangen, auch in die Bedingungen investieren, die Führung überhaupt erst möglich machen.

Es gibt eine Unterscheidung, die in der Führungskräfteentwicklung selten explizit gemacht wird, auf die die Daten aber implizit verweisen: der Unterschied zwischen Stress als Signal und Stress als Zustand.

Stress als Signal ist funktional. Er zeigt Überlastung an, eine Fehlausrichtung, oder eine Rolle, die über ihr ursprüngliches Design hinausgewachsen ist. Er trägt Information. Stress als Zustand entsteht, wenn dieses Signal lange genug ignoriert wird, bis es zur Hintergrundbedingung der Rolle selbst wird – es verweist auf nichts mehr, es ist einfach da.

Die meisten Führungskräfte in komplexen Systemen befinden sich im zweiten Modus, ohne den Übergang bewusst vollzogen zu haben. Worauf verweist der Stress – ein strukturelles Problem in der Rolle, eine Grenze, die sich still aufgelöst hat, ein Mandat, das nie klar definiert wurde? Diese diagnostische Fähigkeit ist selbst eine Form von Selbstführung. Und es ist eine, die Organisationen nur selten in den Rhythmus einbauen, mit dem sie ihre Führungskräfte unterstützen.