Die Lücke, die kein Zielwert misst.

Im März 2026 veröffentlichte Eurostat eine vergleichende Analyse des Frauenanteils in Führungspositionen in den EU-Mitgliedstaaten für den Zeitraum 2014 bis 2024. Der EU-weite Anteil stieg von 31,8 % auf 35,2 %. Vierundzwanzig von siebenundzwanzig Mitgliedstaaten verzeichneten einen Anstieg.

Der gesamtwirtschaftliche Wert für Deutschland liegt 2024 bei 29 % — unter dem EU-Durchschnitt. Im Bereich des öffentlichen Dienstes sieht die Situation anders aus: Der Gleichstellungsindex, das offizielle Monitoringinstrument im Rahmen des Bundesgleichstellungsgesetzes (BGleiG), wies zum Stichtag 30. Juni 2024 einen Wert von 44,3 % aus. Das ist ein deutlich höherer Anteil, und er zeigt, was gesetzliche Vorgaben innerhalb eines klar definierten institutionellen Rahmens bewirken können. Er verfehlt dennoch das gesetzliche Ziel von 50 %, trotz mehr als einem Jahrzehnt rechtlicher Verpflichtung.

Der Global Gender Gap Report 2024 des Weltwirtschaftsforums ergänzt diesen Befund um eine weitere Dimension: Der Anteil von Frauen an neu besetzten Führungspositionen ist 2023 und 2024 zurückgegangen — auf ein Niveau unterhalb von 2021. Fortschritte bei der Repräsentation haben sich also nicht in nachhaltige Dynamik bei Neubesetzungen übersetzt. Die Pipeline ist nicht das Problem. Etwas anderes ist es.

Die OECD-Analyse zur Gleichstellung in der öffentlichen Verwaltung zeigt ein konsistentes Muster in den Mitgliedstaaten: Frauen sind nicht nur zum Zeitpunkt der Ernennung unterrepräsentiert, sondern auch beim Verbleib in der Rolle. Im öffentlichen Sektor der EU stellen Frauen 60 % aller Beschäftigten; aber nur 43 % der Spitzenführungskräfte. Die Lücke wächst mit der Hierarchieebene. Das ist kein Pipeline-Problem. Es ist ein Retention-Problem.

McKinseys langjährige Forschung zu Frauen in der Arbeitswelt - inzwischen im zehnten Jahr - liefert die detaillierteste verfügbare Evidenz dazu, warum das so ist. Sechs von zehn Frauen in Senior-Führungspositionen berichten von regelmäßiger Überlastung. Deutlich häufiger als ihre männlichen Kollegen auf gleicher Ebene. Frauen in Führung verlassen Organisationen auf dem höchsten je gemessenen Niveau. Und wenn sie erklären warum, sind die Gründe struktureller, nicht persönlicher Natur: Kulturen, die informelle Beiträge nicht anerkennen, Leistungssysteme, die Sichtbarkeit über Substanz stellen, und fehlende Unterstützungsstrukturen in der frühen und anspruchsvollsten Phase einer Führungsrolle.

Dieselbe Forschung verweist auf einen Befund, der in politischen Debatten selten auftaucht: Wenn Frauen und Männer in Führung vergleichbare Amtszeiten haben, wenn sie ähnlich lange in ihrer Position sind, gleichen sich die Überlastungswerte an. Die Lücke ist nicht strukturell unvermeidlich. Sie konzentriert sich auf die Bedingungen der Rolle, insbesondere in den ersten Jahren. Das ist ein Gestaltungsproblem, kein Talentproblem.

In öffentlichen Verwaltungen, Forschungseinrichtungen und regulierten Organisationen nehmen diese Dynamiken eine spezifische Form an. Führungsrollen in diesen Umfeldern verbinden hohe Verantwortung mit begrenzter formaler Autorität, anhaltende Sichtbarkeit mit wenig Spielraum für Fehler und eine Erwartung institutioneller Loyalität, die oft wenig Raum dafür lässt Grenzen zu setzen, was eine anspruchsvolle Rolle jedoch langfristig erst tragfähig macht. Diese Bedingungen betreffen alle Führungskräfte. Die Evidenz ist jedoch eindeutig: Sie wirken ungleich.

Organisationen, die diese Frage ernst nehmen, müssen über den Zugangsrahmen hinausgehen. Die relevanten Indikatoren sind nicht nur, wer ernannt wird, sondern wie lange diese Person bleibt, mit welchem Engagement und unter welchen Bedingungen. Das erfordert eine andere Art von organisationalem Selbstwissen; eines, das die meisten öffentlichen Institutionen noch nicht entwickelt haben.

Ein praktischer Ausgangspunkt: Nicht die Zahlen prüfen, sondern die Erfahrung. Fragen Sie, wie es sich tatsächlich anfühlt, eine leitende Führungsrolle in deiner Organisation zu bekleiden - für diejenigen, die neu darin sind, für diejenigen, die sie seit Jahren innehaben, und für diejenigen, die sie verlassen haben. Drei Fragen, die regelmäßig sichtbar machen, was die Daten nicht zeigen:

Was verlangt diese Rolle von der Person, die sie ausfüllt? Formal und informell? Haben wir die Bedingungen dieser Rolle bewusst gestaltet, oder haben wir sie übernommen? Was sagen uns Menschen, die diese Rolle verlassen haben und hören wir zu? Die Antworten werden mehr über die tatsächliche Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation aussagen als jede Zahl.

Ihre Organisation erfüllt möglicherweise ihre Zielwerte bei der Repräsentation. Aber hat sie gefragt, was sie den Menschen, die sie ernannt hat, tatsächlich abverlangt und ob die Bedingungen, die sie bietet, bewusst gestaltet oder schlicht übernommen wurden?